İktisattan siyasete, ilahiyattan kültüre kadar bütün alanlarda en fazla eksikliğini hissettiğimiz şey “YETKİNLİK” olsa gerek. Her şeyi biliyor, ne olsa yapıyoruz! Hâce-i evvel Ahmet Midhat Efendi takriben 130 yıl kadar önce şöyle diyordu: “Kompetans yani selahiyet öyle nazik bir şeydir ki, onun haricine çıkanlar her yerde düçâr-ı istiğrâb olurlar. Mesela bizim buralarda askerliğe dair bir söz açılsa, hepimiz asker kesiliriz. Tababete, her neye dair bir bahis açılsa, hepimiz o bahsin ehli imişiz gibi söze girişiriz. Herkesin her şeyi bilmesi kabil midir?Herkes kendi selahiyeti dairesindeki işlerle iştigal ederse asıl terakki dahi o zaman hâsıl olur.”

Hâce-i sani Cemil Meriç, 70 yıl kadar sonra (1 Şubat 1963) üniversite hocalarını anlatırken, tam bir yetkinlik krizi tasvir ediyordu: “Kimsenin işini umursadığı yok. Aydın, mükellefiyetin yalnız nimetlerinden faydalanmak istiyor. Bir ülkenin çöküşünü bundan daha büyük bir katiyetle haykıran başka bir semptom yok. Z herhangi bir sürüngen, bakkal çırağı, tapu memuru, tellak.. olmak için yaratılmış. Ve hoca. Suç onu bu makama getirenlerde. Ama hangi meslektaşı ondan daha iyi? H ile Z arasında uçurumlar var. Biri kafa, öteki mide. Ayrı dünyaların, ayrı çağların insanları. Ama yaptıkları iş aynı. Bu kadar farklı insanların başarısızlıkta birleşmesi fatalizme götürüyor insanı. İşini ciddiye almamak.. içtimaî çark ondan işlemiyor. Ölümümüz bu yüzden olacak.” (Jurnal I, s. 85-86.)

BEŞ BİLGEDEN ALDIĞIM DERSLER

Çeyrek asırlık bir akademisyen olmakla beraber, çalışma hayatımın büyük kısmı şirket danışmanlığı tarzında geçti. Dolayısıyla yetkinlik meselesini iktisadî bağlamda ele alırsam, daha faydalı şeyler söyleyebilirim. Her şeyden evvel, aile işletmelerimizde sermaye ve şirket bilincinin çok zayıf olduğunu belirtmem gerek. İşletme biraz para kazanmaya başladı mı, hemen sermayeyi servete dönüştürme eğilimi başlıyor. (Kayserililerin Talas’ta, Konyalıların Meram’da yaptırdığı devasa lüks evler bunun bir işaretidir!) Bir de şirketleri mülk görme eğilimimiz ağır basıyor; kendimizi şirketin sahibi olarak görüyoruz. Oysa (muvakkaten) sahibi olduğumuz şey şirket değil, şirket hisseleridir. Hisselerin yüzde yüzüne bile sahip olsak, mirasçılarımıza devredeceğimiz sadece onlardır, şirket değil. Şirketi kendimizden sonra, kendi kanımızdan olsun olmasın, en ehil yöneticilere devretmeyi beceremezsek, zeval saati yakındır. Aile şirketlerimizin yüzde doksanının üçüncü kuşağa devredilemediği gerçeği, en büyük enerji israfımızın nerede olduğuna ve yönetimde yetkinlik krizimizin ne kadar derinlerde yattığına acı bir işarettir.

Yetkinlik kriziyle köklü mücadelenin önemli sütunlarından biri, olumlu örnekleri görebilmektir. Bir kısmını yakından, bir kısmını da uzaktan tanıdığım 12 girişimcimizden 144 dersi Yönetebilen Türkler başlığıyla kitaplaştırdım (Küre Yayınları, 2018.) Bunların dört tanesinden birer dersi burada anmak istiyorum. Fakat onlardan önce,

Bilge mimar Turgut Cansever’in mimarî anlayışından devşirdiğim temel yönetim felsefesini aktarayım: “Dünyada hiçbir çözüm ebediyen geçerli değildir. Açık uçlu, geliştirilmeye müsait, gelecek nesillerin iradesine ipotek koymayan çözümler peşinde olun!” İşte, yetkinlik krizini çözmenin anahtarı!..

Bilge mimarın kafasını ömür boyu kurcalayan önemli meselelerden biri, mağrur Fatih Camii ve külliyesinden mütevazi Beyazıt Camii ve külliyesine geçişteki esrardı. Birincisi katı, dikdörtgen, çevresine hükmeden, ilave kabul etmez emperyal bir yapıydı. İkincisi ise yumuşak, çevresiyle uyumlu, gelecek nesillerin katkılarına gülümseyen dervişâne bir çözüm. Birincisi buyuruyor, ikincisi kucaklıyordu. Cansever’e göre Fatih’ten Beyazıt’a, tekebbürden tevazuya, bir defalık çözümden mütemadi çözüme uzanan köprü Şeyh Vefa camii ve külliyesiydi.

Fatih, Şeyh Vefa’dan medreselerinin hepsinin başına geçerek ders vermesini rica etmesine rağmen o kendi küçük ortamından ayrılmıyor, önce kendi evinde tedrisatını yapıyor, sonra buna camii ve medreseyi ekliyordu. Yani Şeyh Vefa Külliyesi’nin tesisi zaman içinde parçalar birbirine eklenerek meydana getiriliyordu. “Bu, Fatih Külliyesi’ndeki karar verme sistematiğinin tam tersidir. (Orada) hükümdar yanında mimarla bir şema tayin ediyor ve o şemaya göre camii inşa ediliyor. O şemaya bir şey ekleyemiyor veya çıkaramıyorsunuz. Bu aslında geleceği dondurmaktır. Geleceğin oluşabilecek imkânlarının sizin yaptığınızdan daha iyi olması ihtimalinin olmadığını düşünmektir. Tabii bu da çok ciddi bir gururdur ve o gururun yeri yücelik değildir.” (Bir Semte Vefa, Klasik Yayınları, 2009.) Beyazıt Külliyesi tam Vefa modeline göre kuruluyor ve Osmanlı’nın kibrini tevazuya kalbediyor. Bir mimarî tarzının seçimi, bir insanî duruşun seçimine dönüşüyor.

Yetkinlik krizine ilaç kabilinden, dört iş adamı girişimcimizden aldığım temel dersleri ise şöyle özetliyorum:

Vehbi Koç:
Patronluk taslamayın! İşletmelerde en önemli iş, karar vermedir. Patronluk taslayanlar, yöneticilerini karar sürecine iştirak ettirmez; böylece (farkına varmadan) bütün sorumluluğu da kendi üstlerine almış olurlar. Vehbi Koç, kendi karar verdiği konularda bile, görüşünü patron edasıyla açıklamazmış. Karl Weick, büyük organizasyonlarda karar vermekten (decision-making) artık anlam vermeye (sense-making) geçildiğini söylüyor. Ben bunun çarpıcı bir örneğine Tolstoy’un ünlü Savaş ve Barış romanında rastlamıştım. Napolyon’u bozguna uğratan komutanlardan birinin karar verme tarzını, Rus romancı şöyle tasvir ediyor: “Prens Andrey, büyük bir dikkatle, Prens Bagration’un komutanlarla nasıl konuştuğunu, ne gibi emirler verdiğini dinlerken hayretle aslında hiçbir emrin verilmediğini, Prens Bagration’un yalnız zorda kalınınca, rastgele ayrı ayrı komutanların isteklerini kabul ederek yapılan herşeyi sanki kendi emriyle ve niyetlerine uygun olarak yapılıyormuş gibi bir tavır takındığını anladı. Fark ediliyordu ki, olayların tesadüfe kalmış olmasına, yalnız komutanların iradesine bağlı olmamasına rağmen, Prens Bagration’un gösterdiği incelik, hatta orada bulunması bile çok etkiliydi. Yüzlerinde endişeli bir ifade ile Prens Bagration’a yaklaşan komutanlar sakinleşiyor, erlerle subaylar onu neşeyle karşılıyor, onun yanında bir kat daha canlanıyor, onun karşısında cesaret gösterisi yapıyorlardı.” (I/234)

Sakıp Sabancı:
Çocuklarınıza önce iş disiplinini öğretin! Hacı Ömer, çok ümit beslediği büyük oğlu Sakıp’ı 15 yaşından itibaren itibaren Akbank’ta çalıştırmaya başlar. “Akbank’ın Adana’da Şeref Orçun isimli bir müdürü vardı. Babam beni ona ‘Şeref Bey, bu çocuğu doğru raydan çıkarma, disiplinli yetiştir!’ diye emanet etmişti. Şeref Bey çok disiplinli bir yöneticiydi. Ben stajyer memur statüsündeydim, 25 lira aylığım vardı. Sabahları her memur gibi işe vaktinde gelip, imza cetvelini imzalardım. Beş dakika geç gelsem, Şeref Bey imza cetvelini imzalatmaz ve babama, ‘Hacı Ağa, oğlun bugün gene 5 dakika geç kaldı!’ diye durumu bildirirdi. Birkaç defa olunca, babamdan şiddetli bir azar yedim. O zamandan beri iş disiplinine, randevuya uyarım.”

Sabri Ülker:
Yüksek kâr insanı bozar! Sabri Ülker, şair Levnî gibi, “her kâra uzatma elin eteğin” diyenlerdendi. Asıl işi yumurta ticareti olan bir tüccar, petrol işine girmeye karar vermişti. İstanbul’un dört yerinde petrol istasyonu kurmayı tasarlıyordu. Yaptığı fizibiliteye göre iş % 400 kârlı gözüküyordu ve Sabri Ülker’in bu işe ortak olmasını istiyordu. Bir şekilde bana ulaştı ve ben de iyi bir iş yakalamış genç bir ‘danışman’ heyecanıyla dosyayı hemen Sabri Bey’e götürdüm. İnceledikten sonra, “biz bu işi yapamayız” dedi. Neden efendim? “Çünkü bu iş çok kârlı.” Kârlı iş iyi değil mi diye mırıldandım. “Kârlı iş herkese yaramaz oğlum. Biz küçük kârlara alışmış insanlarız. Yüksek kâr bizi bozar!” dedi.

İbrahim Bodur:
Yönetici hareket halindeki filozoftur. Genel Müdürlük binasının en üst katını mescid yapıp, kendi çalışanlarıyla beraber, çevredeki iş yerlerinde çalışan yüzlerce insanın Cuma namazı kılmasına vesile olan İbrahim Bodur, “Binanızın en değerli katını ibadet yeri yapmışsınız!” diyenlere, şu cevabı verirdi: “Dininiz sizin en değersiz katınız mı?” Bodur’a göre, işletme yöneticisi meraklı, bilgiye susamış, araştırıcı ve geliştirici olmalıdır. “İki günü birbirine eş geçenler” iyi mü’min olamayacakları gibi, iyi yönetici de olamazlar. “Girişimci bir ruha sahip olmayan, işletmeci olmasın. Nasıl riskten kaçan bir insan müteşebbis olamaz ise, riskli kararlardan yan çizen işletmeciler de esaslı yönetici olamazlar. Bir memleketin en önemli sermayesi, girişimci ruha sahip bireyleridir. Kitaplar, üretimin emek ile sermayenin ortaklığı ile gerçekleştiğini yazar. Bu yanlıştır. Girişimcisi olmayan yerde emek de, sermaye de atıl kalır.”

DR. MUSTAFA ÖZEL
İstanbul Şehir Üniversitesi Öğretim Üyesi
Tohum Sayı 163 / Bahar 2019